«La visione è importante ma non basta. Bisogna avere la forza, la competenza e il coraggio di tradurla in fatti».

Ci sono incarichi che si assumono sapendo, sin dall’inizio, che non si tratta solo di “gestire” qualcosa. Si tratta invece di una missione orientata a “tenere insieme tutto”, cioè di stare in equilibrio su un confine sottile tra la complessità istituzionale e amministrativa e la concretezza di bisogni potenzialmente illimitati, tra il vincolo delle procedure e l’urgenza delle risposte, tra la sostenibilità economica e il valore che ogni giorno si genera nella vita delle persone.

È questa la natura profonda dell’amministrare un’Azienda pubblica di Servizi alla Persona (ASP): un’esperienza che mi spinge ogni giorno a riflettere su cosa significhi davvero governare con competenza e senso di missione un’organizzazione pubblica che si prende cura degli altri. Questo approccio, in realtà, può essere riportato a livello più generale per descrivere l’amministrazione di qualsiasi azienda composta pubblica (o amministrazione pubblica).

Non è “come” un’azienda. È un’azienda. Ma con un livello maggiore di complessità.

Quando si parla di amministrare un’azienda privata, il discorso si concentra su strategia, programmazione, budget e obiettivi di performance, risultati economico-finanziari, capacità di reperire e gestire risorse finanziarie, generare valore per i soci. Il mercato solitamente fa corrispondere il valore percepito del prodotto/servizio al valore economico. Nell’azienda pubblica la logica è strutturalmente diversa: il risultato non si misura solo nel bilancio, ma nell’impatto sulla vita delle persone. Il valore generato (oggi ci si concentra sul concetto di valore pubblico) non è misurato numericamente dal fatturato o dal “valore della produzione”. Esso non corrisponderà mai a una mera misurazione matematica. L’impatto è nel benessere di un anziano in RSA. Nella risposta che una famiglia ottiene quando il proprio caro non riesce più ad essere autosufficiente. Nell’accompagnamento di chi vive il “Dopo di noi” senza certezze. Nel percorso di chi affronta le fragilità cognitive legate all’Alzheimer. E così via.

Nell’azienda pubblica si amministra all’interno di un paradosso economico: a bisogno maggiormente percepito corrisponde una percezione da parte delle persone (cittadini, utenti, ecc.) di minore rilevanza economica, spesso di necessaria gratuità. Di contro, tali processi sono invece più complessi, più costosi, più formalizzati.

In questo senso, ogni decisione amministrativa porta con sé una responsabilità che va ben oltre il dato tecnico. E questo cambia tutto: il modo di ragionare, di decidere, di misurare il conseguimento di obiettivi e risultati.

Dinamiche tipiche e modello tripolare: politico, istituzionale, aziendale

Chi amministra un’azienda pubblica deve fare i conti, ogni giorno, su ogni scelta, con una struttura decisionale e di governo che ha una sua logica precisa e non riducibile a quella presente nel mercato. Esistono dinamiche tipiche, anche dal punto di vista organizzativo.

Il modello è tripolare: politico-istituzionale-aziendale.

Questa triplice natura non è un “difetto” del sistema, ma una sua caratteristica costitutiva ed essenziale. È il modo in cui la pubblica amministrazione esprime la sua responsabilità democratica verso la comunità e la sua capacità di tradurre istanze e bisogni in risposte concrete. Il punto critico, però, è che questa complessità deve essere governata, non subita. Le dinamiche tra i diversi livelli (l’indirizzo politico, il quadro istituzionale e normativo, la gestione aziendale) devono essere tenute in equilibrio, interpretate nella loro specificità e ricondotte a una direzione unitaria.

Quando questo equilibrio manca, la complessità si trasforma in paralisi. Quando invece è presidiato con competenza e visione, diventa la ricchezza di un sistema capace di generare valore pubblico autentico.

Decidere, nonostante la complessità

Amministrare un’azienda pubblica significa prendere decisioni strategiche in un contesto dove ogni scelta è attraversata da vincoli che in un’impresa semplicemente non esistono, o esistono in forma molto diversa.

Pensiamo alla pianificazione strategica dei servizi core (per esempio, le RSA, il Dopo di Noi, il Nucleo Alzheimer) e delle leve di service management. Si tratta di servizi ad altissima intensità di cura, con standard di qualità che la norma e l’etica professionale impongono, ma con tariffe che non seguono la logica di mercato e che dipendono in buona misura da un sistema di accreditamento, da delibere regionali, da meccanismi di finanziamento pubblico complessi e non commisurati ai costi reali. Trovare l’equilibrio tra sostenibilità economica e qualità del servizio non è mai un’operazione meramente matematica: è sempre una scelta di valore e posizionamento che richiede coraggio e lucidità.

Pensiamo poi alla programmazione degli investimenti (value-based): edifici, strutture fisiche, attrezzature, sicurezza e relative manutenzioni. In un’azienda pubblica di cura, come in altre amministrazioni pubbliche, è necessario calibrare gli investimenti in base all’impatto sulla dignità e sulla sicurezza delle persone accolte, sulla qualità del servizio, sul valore da generare, sul bisogno emergente. Non è sufficiente essere certi della sostenibilità finanziaria dell’investimento.

Pensiamo, infine, alla gestione del personale: una delle sfide più delicate e decisive. In un settore dove la qualità del servizio, fatta salva la dotazione infrastrutturale, dipende quasi interamente dalla qualità delle relazioni umane, tra operatore e utente, tra équipe e famiglia, la capacità di attrarre, trattenere e valorizzare professionisti qualificati è una priorità assoluta. Non si tratta solo di “risorse umane”. Si tratta di persone che portano competenza, empatia, vocazione. Persone che fanno un lavoro duro, spesso invisibile, e che meritano di sentirsi parte di un progetto che ha senso. La maggiore complessità deriva inoltre dalla presenza di dinamiche strutturalmente e giustamente sindacalizzate, nonché dalla “competizione” esistente in epoca di carenza di personale del settore (tra medici, infermieri, OSS): a volte la volontà di ricollocarsi altrove, per esempio presso un’ASL, può destabilizzare un equilibrio creatosi con lavoro e fatica. Per questo motivo, il senso di appartenenza e la capacità di trattenere il personale assumono grande valore. Vale la stessa cosa, per esempio, per Comuni e altri enti territoriali.

Il bisogno che cresce: guardare oltre il presente

Una delle responsabilità più importanti di chi guida un’ASP è quella di rispondere ai bisogni esistenti, cercando anche di anticipare i bisogni emergenti. La domanda di servizi socio-assistenziali nel territorio regionale e nazionale è in crescita costante: l’invecchiamento della popolazione, la contrazione del welfare familiare, le nuove fragilità generate da solitudine e marginalizzazione sociale, il bisogno di risposte integrate tra salute, assistenza e comunità (cultura, partecipazione, ecc.).

In questo scenario, consapevoli che la selezione di una parte della domanda è prodromica della scelta di posizionamento, è necessario sviluppare una visione strategica dei bisogni non coperti, costruendo risposte nuove non solo nell’ambito socio-assistenziale tradizionale, ma anche sul fronte della salute globale intesa come “one health”: un approccio che connette la cura della persona con la cura dell’ambiente, della comunità, delle relazioni. Attività culturali, presidio del territorio, partecipazione e animazione della comunità locale, sono parte integrante di un’idea generativa di cura.

Il formalismo come vincolo e come garanzia

Un ultimo elemento di complessità merita di essere evidenziato con chiarezza: il formalismo dei processi e dei procedimenti amministrativi. Chi non ha esperienza diretta in una realtà pubblica tende a sottovalutarne il peso. Chi ci lavora sa che ogni decisione, per quanto urgente, per quanto ovvia sul piano del buon senso, richiede atti, delibere, pareri, determinazioni, pubblicazioni, termini, controlli, ecc. È la forma tipica dell’agire pubblico, che garantisce trasparenza, legalità, responsabilità. E in questo senso oggi è essenziale comprendere come trasparenza, anticorruzione e performance siano strettamente connesse influenzandosi in un circolo virtuoso o vizioso.

Tuttavia, il necessario formalismo non può diventare un alibi per l’inerzia. Il formalismo è un vincolo che va governato, non usato come scudo. In questo spazio si distingue la capacità del management pubblico. La competenza dell’amministratore e del manager pubblico sta anche in questo: nel saper fare accadere le cose nei tempi giusti, con la documentazione necessaria, senza che la procedura diventi il fine ma resti sempre il mezzo.

Una missione che vale la complessità

Non è possibile racchiudere tutto in un articolo ma credo che questa descrizione sia utile per mettere in evidenza come l’amministrazione pubblica richieda competenza e senso di missione insieme: nulla va improvvisato poiché le dinamiche prevalenti vivono all’interno di una cornice di complessità. Al contempo, si tratta di un impegno attraverso il quale generare impatto e risposta ai bisogni delle persone, non perdendo mai di vista la capacità di anticipare il futuro e di assumere decisioni fondamentali.

Amministrare un’azienda pubblica di cura è costruire ogni giorno un pezzo di futuro per le persone più fragili di un territorio, tenendo insieme visione e procedura, bisogni e capitale umano, strategia e relazione, sostenibilità economica e valore pubblico.

È, a tutti gli effetti, l’arte di far accadere le cose, in uno dei contesti più delicati e significativi che esistano.
Mettiamo mano all’aratro.