Realizzare il Programma elettorale

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<<Una sfida per le amministrazioni e per ridare credibilità alla politica>>

(Articolo pubblicato su “Il Salentino” del 2 maggio 2012)

Può il programma elettorale essere veramente considerato la bussola di un’amministrazione? Fino a che punto esso risulta credibile e realizzabile? Come ridare credibilità a questa serie di intenti con i quali un partito, una lista, una nuova amministrazione si presentano davanti ai cittadini?

Un’amministrazione responsabile deve dare risposte a queste domande. Da professionista che affianca le amministrazioni anche per aiutarle a tradurre in azioni concrete piani e programmi, mi sento di voler tracciare delle linee guida utili, lo spero, agli amministratori che inizieranno il loro mandato in seguito alle elezioni di maggio e ai cittadini che giustamente chiederanno che venga rispettato il “patto” siglato mediante il programma elettorale, documento fondamentale di pianificazione per la futura attività amministrativa.

Il programma elettorale (o meglio amministrativo), per acquisire credibilità e trasferire la stessa nell’operato dell’amministrazione, deve contenere intenzioni basate sui reali bisogni della comunità di riferimento. Non necessariamente deve esplicitare in concreto tutti i progetti e le azioni mediante le quali realizzare le intenzioni programmatiche; deve in ogni caso far emergere con chiarezza, diretta o indiretta, gli obiettivi da raggiungere. Infatti, poiché la realtà muta continuamente, una folta schiera di azioni potrebbe restare disattesa (come, del resto, si verifica molto spesso). Chi formula il programma, dunque, dovrebbe avere ben chiare le possibilità entro le quali muoversi, in termini finanziari, normativi, organizzativi. Tali vincoli, spesso considerati ostacoli insormontabili, o peggio giustificazione di paralisi amministrative, devono essere analizzati con consapevolezza nella fase di programmazione, potendo così divenire punto di partenza per decisioni strategiche (che prevedano l’impiego di tutte le leve di management possibili) in grado di permettere il conseguimento degli obiettivi.

Il programma, dunque, dovrebbe essere costruito in seguito ad una ricognizione attenta. I due pilastri devono essere la coerenza con le reali esigenze della comunità e la sostenibilità con riferimento al profilo dell’ente in termini di risorse umane, tecniche, tecnologiche e finanziarie disponibili. I mezzi finanziari risultano particolarmente importanti per due motivi fondamentali: innanzitutto, si tratta di risorse pubbliche; inoltre, i vincoli sempre più stringenti derivanti da blocchi normativi e patto di stabilità sembrano “strozzare” la capacità di reperimento ed impiego delle risorse finanziarie, con la concomitante circostanza della quasi inesistente possibilità di fare debito per finanziare opere pubbliche. La situazione finanziaria più probabile, infatti, nella quale ci si ritrova appena insediati presenta una spesa corrente (quella che riguarda i servizi) bloccata, una spesa per investimenti difficile da gestire e una capacità di indebitamento pressoché nulla a causa dei vincoli del patto di stabilità. Da questi elementi emerge una difficoltà sempre maggiore a ricorrere alla “finanza tradizionale” per finanziare interventi e investimenti pubblici. A tal proposito è necessario acquisire la consapevolezza che solo un fattivo ruolo di governance (si vedano sul tema altri interventi pubblicati su questo periodico e sul mio blog) e la capacità di far ricorso a tutte le leve di management e di finanza (partnership pubblico-private, finanziamenti di enti sovraordinati, ecc.) possono essere la chiave per trasformare i vincoli in opportunità.

In questo contesto occorre comunque mettere in atto il programma amministrativo. Compito della dirigenza pubblica, del management, è quello di declinare (“spacchettare“) il programma in obiettivi strategici, progetti e obiettivi operativi. Costruire, dunque, una mappa strategica che divenga il principale documento per stabilire la tabella di marcia dell’attività amministrativa, compresa l’individuazione delle risorse umane, tecniche e finanziarie per ogni singola attività/progetto. Tale mappa deve basarsi su quattro annualità, non cinque: si deve, infatti, tener conto del semestre di insediamento necessario per programmare ed affinare l’attività e dell’ultimo semestre del mandato, nel quale si deve lasciar spazio ad attività ordinarie e ad una corretta rendicontazione sociale dell’operato (sarebbe auspicabile anche farvi rientrare una rilevazione del grado di soddisfazione dei cittadini, attività oggi messa in atto solo da pochi enti virtuosi). Essa deve, inoltre, raccordarsi con gli strumenti di programmazione tipici dell’attività amministrativa e previsti dalla legge (Bilancio di previsione, Relazione previsionale e programmatica, PEG, ecc.). Nello specifico, poi, si individuano anche le unità responsabili e gli obiettivi operativi che divengono la base per la strutturazione di una serie di indicatori-chiave validi per una successiva fase di valutazione e misurazione del grado di raggiungimento degli obiettivi strategici. E’ un ciclo che si autoalimenta.

In conclusione, per avere credibilità sia nei confronti dei cittadini sia nei confronti della struttura amministrativa dell’ente, la sfera politica deve accettare la sfida della programmazione. Quest’ultima non va certamente mitizzata, poiché è necessario tenere conto delle novità che quotidianamente si presentano, motivo per cui è importante la cosiddetta strategia “emergente”. Per un’agile ed efficace attività amministrativa non si può (e non si deve) programmare tutto, non si può (e non si deve) valutare tutto. Non si può, però, andare avanti soltanto con il sistema del “giorno per giorno“. Infatti, un programma elettorale realizzato per la sua interezza (o quasi) rappresenta la via fondamentale per ridare credibilità alla politica, a quella politica che intende essere la strada per la rappresentazione degli interessi di tutti i cittadini e per la soddisfazione dei loro bisogni reali.

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