Il Blog di Carlo Potì

E’ passato un po’ di tempo dal precedente articolo in materia. Oggi torno a parlare dei GAL, in particolare del GAL Terra d’Otranto, realtà nella quale mi onoro di operare. Questa volta, da melendugnese, voglio dare un taglio più locale alla questione, cercando di fare emergere l’impatto del nostro lavoro sull’economia della nostra città.

Premetto: ogni comune del territorio afferente al GAL Terra d’Otranto ha gli stessi benefici, accede alle stesse condizioni, ha ed avrà la stessa ricaduta economica e sociale grazie alle risorse che vengono e che verranno investite. Oggi voglio fornire un quadro della realtà locale rivolgendo lo sguardo sul territorio melendugnese per ovvie ragioni affettive, certo che i lettori cittadini degli altri 23 comuni del territorio-GAL si sentiranno ugualmente soddisfatti, proprio per quanto detto in premessa. Il bello di questi interventi, infatti, sta proprio nel fatto di considerare un territorio sovracomunale nella sua unità e interezza!

Dopo sei mesi di intenso lavoro, posso finalmente dire con viva soddisfazione che Melendugno (ripeto, al pari di tutti gli altri comuni del territorio) vedrà movimentare al suo interno risorse pari a circa 3 milioni di euro! Esse sono destinate a finanziare 20 progetti approvati da realizzare nel territorio melendugnese (alcuni sono già in fase di accredito degli anticipi da parte di AGEA) di riqualificazione, ammodernamento, ristrutturazione, relativi alla nascita di agriturismo, affittacamere, masserie didattiche e fattorie sociali, realizzando l’obiettivo di diversificare l’attività agricola. Inoltre, gli interventi riguardano la realizzazione di spazi aziendali relativi alla produzione e commercializzazione di prodotti artigianali, commercializzazione e promozione dell’offerta di turismo rurale. La maggior parte dei progetti riguarda soggetti del posto.

Tali risorse riguardano contributi derivanti dall’Unione Europea, fondo FEASR, con i quali viene finanziato a fondo perduto il 50% di un progetto. Il restante 50% è a carico del privato. Quindi, dei suddetti circa 3 milioni di euro, la metà è a carico dell’UE e la metà a carico dei privati. Questo comporterà l’ampliamento di imprese già esistenti, l’avvio di nuove attività, quindi nuovi posti di lavoro e tanto lavoro per ditte fornitrici locali dei settori edile, agricolo, impiantistica elettrica ed idraulica, arredamento, generi alimentari, ecc…

Non finisce qui, nel senso che tantissimi altri interventi si prevedono nei prossimi mesi e anni. Ad esempio (ripreso dall’articolo precedente): itinerari naturalistici ed enogastronomici (progettati dal GAL con l’attenzione a non sovrapporsi con progetti già in essere), centri di informazione e accoglienza turistica, agenzia turistica, recupero di elementi tipici del patrimonio rurale (come chiese rurali, furnieddri, pajare, frantoi ipogei, ecc.), recupero di strutture rurali da adibire a piccoli musei/centri culturali-documentali, tutela degli olivi secolari, mini interventi di produzione di energia da fonti rinnovabili, servizi di carattere didattico e ricreativo per giovani, altri servizi di utilità sociale per anziani e disabili (pet therapy, horticulture terapy, agroterapia, ippoterapia, ecc.), artigianato tipico (recupero dei vecchi mestieri) e tanto altro.

In conclusione: non sarà la panacea di tutti i mali, non sarà nemmeno la soluzione strutturale ad annosi problemi che riguardano il sistema-Paese a livello globale, non sarà una rivoluzione, tuttavia può essere considerata certamente una boccata d’ossigeno non trascurabile in un momento di forte crisi economica che sta portando sul lastrico numerose famiglie ed imprese, con ripercussioni gravi nel mondo del lavoro. Oltre ovviamente a costituire un’importante leva di sviluppo per il management del territorio, poiché i finanziamenti comunitari restano una delle leve più importanti anche per la finanza locale in un mutato scenario nella gestione degli Enti territoriali.

Cari amici, dopo qualche mese di assenza torno a scrivere su questo mio spazio rivolto a tutti voi, ringraziandovi come sempre per la lettura e per tutti i contributi che vorrete dare.

Oggi voglio informarvi su una realtà che è divenuta molto importante nella mia attività quotidiana ma anche per lo sviluppo della nostra terra. Lo sviluppo locale del nostro territorio passa, da un po’ di anni, anche dalle politiche e dalle risorse comunitarie in materia di Sviluppo Rurale.
Così, nelle varie programmazioni che si sono succedute, tali risorse (Fondo FEASR), unite a quelle nazionali, sono state indirizzate alle varie Regioni che ne hanno programmato la spesa tramite il Programma di Sviluppo Rurale (PSR). In questa programmazione, 2007-2013, l’UE e le Regioni hanno fatto tesoro dei punti di debolezza e degli errori del passato.

L’attuale PSR si articola in 4 Assi di intervento, suddivisi in diverse Misure. I primi due sono gestiti a livello centrale dalla Regione, gli altri due sono gestiti tramite degli organismi decentrati, operanti nei diversi territori: i Gruppi di Azione Locale (GAL). Essi sono delle partnership pubblico-private (i soci sono Comuni, Università e Aziende del territorio), di solito nella forma di Società Consortile a Responsabilità Limitata o di Società a Responsabilità Limitata, che hanno il compito principale di fungere da periferia, da organismi di prossimità nei territori per meglio progammarne e realizzarne lo Sviluppo.
In particolare, i GAL programmano e finanziano interventi a valere sulle risorse dell’Asse III del PSR, in base al cosiddetto “approccio LEADER”, che prevede fra l’altro il coinvolgimento dal basso.

Tali risorse vengono localizzate tramite la redazione ed approvazione per ciascun GAL del Piano di Sviluppo Locale (PSL) che individua le risorse da impiegare nel territorio di competenza, gli obiettivi, le strategie, le misure e le relative azioni.
In Puglia, in questa programmazione 2007-2013, i GAL sono 25. Melendugno, insieme ad altri 23 Comuni, appartiene al GAL Terra d’Otranto (all’interno del quale personalmente svolgo il ruolo di Responsabile di Misura).
Ogni GAL finanzia specifiche Misure (ed azioni) alle quali gli operatori del territorio partecipano tramite i Bandi Pubblici che periodicamente vengono pubblicati. Si tratta di finanziamenti che prevedono solitamente il 50% a fondo perduto.

Attualmente il territorio sta rispondendo bene, certamente nel tempo lo farà sempre meglio. L’interesse e l’obiettivo di un GAL è finanziare quanti più progetti possibile, nessuno vuol far “tornare indietro” risorse comunitarie… perciò siamo quotidianamente al lavoro senza risparmio di energie e di tempo per realizzare questi obiettivi.
E’ un onore per me poter collaborare con professionisti di grande spessore, esperienza e competenza. Tutti noi amiamo davvero la nostra terra e vogliamo dare il nostro contributo; gli operatori del territorio che quotidianamente entrano in contatto con noi possono testimoniarlo certamente.

I bandi pubblicati dal GAL prevedono una procedura definita come “stop and go“. Il bando pubblicato resta aperto per un bimestre (salvo proroghe), poi chiude per un mese (periodo nel quale noi verifichiamo la “ricevibilità” delle domande, vale a dire una corrispondenza formale con le richieste del bando, e la Commissione Tecnica di Valutazione stila una graduatoria dei punteggi in base alla griglia presente nel bando fino al monte complessivo di risorse). Al termine di questo mese, qualora residuassero risorse (ad esempio perché sono pervenute meno domande rispetto al monte risorse disponibile oppure perché qualcuna è stata dichiarata “irricevibile”) il bando si riapre automaticamente (contemporaneamente parte la fase di istruttoria tecnico-amministrativa per le domande del bimestre in graduatoria).
Al termine dell’istruttoria i progetti con esito favorevole sono ammessi a finanziamento e, se tutto va bene, nel giro di qualche settimana i beneficiari possono già fare richiesta di anticipo di pagamento per una percentuale.
Così, il bando si chiude e si riapre fino all’auspicabile esaurimento delle risorse previste per quell’azione!

Vi dico fin da subito che in ogni caso c’è un’attenzione scrupolosa affinché tutti i progetti conservino la compatibilità con la propria natura. Tutto questo è un impegno per tutti noi oltre che un dovere (ci sono delle apposite prescrizioni nei bandi e certificazioni o perizie da allegare ai progetti). Anche perché tutto sarà oggetto di controlli in loco oltre che di controlli successivi (vi posso garantire che si tratta di controlli minuziosi da parte delle Autorità Regionali, Nazionali e Comunitarie).

Perciò, l’attenzione alla qualità, alle esigenze reali del territorio e ad una corretta gestione della spesa, sono i punti cardine del nostro operare. Posso sin da ora affermare che sono molto soddisfatto per il lavoro fin qui svolto e che ci apprestiamo a svolgere nei prossimi mesi ed anni.
Nella prima istruttoria, conclusa a fine settembre, le risorse pubbliche destinate ai progetti finanziati (20 progetti per 19 aziende) sono pari a circa 1 milione e mezzo di euro, per investimenti complessivi pari a circa 3 milioni di euro. Si tratta di investimenti nell’intero territorio del GAL mirati alla diversificazione dell’attività dell’azienda agricola, in particolare nell’agriturismo e nella commercializzazione di prodotti agricoli e artigianali.
Tutto questo si traduce in un buon indotto che si crea per tutti i lavori che saranno effettuati e per i nuovi posti di lavoro che si creeranno.

Si procederà nei prossimi mesi a finanziare progetti di affittacamere, itinerari naturalistici ed enogastronomici (progettati dal GAL con l’attenzione a non sovrapporsi con progetti già in essere), centri di informazione e accoglienza turistica, agenzia turistica, recupero di elementi tipici del patrimonio rurale (come chiese rurali, furnieddri, pajare, frantoi ipogei, ecc.), recupero di strutture rurali da adibire a piccoli musei/centri culturali-documentali, tutela degli olivi secolari, mini interventi di produzione di energia da fonti rinnovabili, servizi di carattere didattico e ricreativo per giovani, altri servizi di utilità sociale per anziani e disabili (pet therapy, horticulture terapy, agroterapia, ippoterapia, ecc.), artigianato tipico (recupero dei vecchi mestieri) e tanto altro.

Vi sono molte situazioni nelle quali l’amministrazione e gestione dell’ente o di un territorio richiedono uno sguardo più ampio del solito.
Sempre più spesso, soprattutto negli ultimi anni nei quali nell’amministrazione il ruolo di “governance” ha sopravanzato quello di “government“, molte situazioni che in apparenza sembrano competitive (e in realtà lo sono), per portare ad un risultato migliore, dovrebbero essere affrontate in base ad un approccio collaborativo (o semi-collaborativo).
Vi sono situazioni, dunque, nelle quali amministrare è collaborare. Quali?

Partiamo dall’inquadrare cosa significhi avere un ruolo di governance. Se nei decenni passati il ruolo dell’amministrazione pubblica era visto essenzialmente dal punto di vista burocratico, del sistema delle regole imposte e fatte applicare, del sistema dei poteri che regola la vita di una comunità (ruolo di government), da un po’ di tempo a questa parte le cose sono cambiate a ritmi sostenuti.

La sempre maggiore necessità di programmare a livello sovracomunale, sovraprovinciale, sovraterritoriale in genere, ha comportato la necessità di aprirsi a realtà più ampie rispetto a quella amministrata. E’ qui che oggi si gioca la vera sfida a livello politico e gestionale. Avere un ruolo di governance parte dalla consapevolezza che l’amministrare coinvolga una pluralità di soggetti e interessi distinti che apparentemente sembrano confliggere ma che possono portare ad un risultato utile per tutti se si è in grado di ben rappresentarli e condurli verso obiettivi per quanto possibile condivisi. Oggi si parla molto di “reti“. Infatti negli ultimi anni si è assistito alla nascita di numerosi sistemi e reti territoriali per programmare e gestire risorse pubbliche e servizi: GAL (Gruppi di Azione Locale), ambiti territoriali, aree vaste, sistemi turistici, e così via.

In questi sistemi, il vero leader è colui che fa governance. In queste reti, le classi dirigenti devono comprendere e sviluppare la vera mission del proprio ente (che è, appunto, riconducibile al “posizionamento” dell’ente rispetto ad una realtà allargata e costituita da una pluralità di soggetti ed interessi). Ci si trova certamente in una situazione competitiva, dove tutti cercano il miglior risultato possibile per se stessi, ma chi ottiene un risultato maggiore non è colui il quale immagina già di andare al muro contro muro; bensì chi (e sono pochi!) riuscirà a comprendere che nell’amministrazione dei territori, come in altre situazioni, esiste un corso degli eventi. Vi sono eventi passati, vi è la situazione presente, vi saranno eventi futuri. Il muro contro muro potrebbe produrre il risultato che non si ottenga un granché oggi ma che non si ottenga nemmeno domani!

Esistono tecniche, esistono strategie, esistono modelli, tutti strumenti da applicare. Ma la vera chiave è l’approccio, è lo stile di direzione, la capacità di fare network. Queste caratteristiche spesso sono innate in determinate persone e certamente possono essere meglio apprese e sviluppate con l’esperienza e con l’umiltà di “mettersi in ascolto e in gioco”. In ogni caso, rientrano nella più ampia “scatola degli attrezzi” tecnici, professionali, ma soprattutto umani e caratteriali, sempre più necessaria a chi si occupa di rappresentare al meglio l’interesse pubblico e di mettere il cittadino al centro delle proprie azioni.

Prendo spunto da alcune riflessioni, fatte anche su questo blog, per dare spazio all’approfondimento di una questione sempre attuale nell’ambito organizzativo-gestionale degli enti locali: il ruolo e la figura del Direttore Generale.

Questa figura, introdotta dalla legislazione in materia di enti locali e dalla prassi negli anni Novanta, può essere descritta come una figura che, laddove venga istituita, opera in raccordo tra apparato politico e apparato tecnico-amministrativo. Al DG spettano i compiti di traduzione, in termini gestionali, degli obiettivi politici fissati dall’Amministrazione. Ruolo non semplice, vista la frequente circostanza che vede il programma elettorale-amministrativo quale insieme di principi e obiettivi difficilmente realizzabili o esprimibili in termini operativi, perché spesso non costruito sulla base di una reale fotografia delle condizioni e dello stato di salute dell’ente.
Il DG cura, a tal fine, l’assetto organizzativo, la programmazione economico-finanziaria e il controllo di gestione. In sostanza, guida la gestione dell’ente. Superata la diatriba portata avanti per alcuni anni, tale figura è stata inquadrata quale ruolo dirigenziale dell’ente. Una sorta di dirigente che coordina settori, servizi, uffici, e li guida verso il raggiungimento degli obiettivi. E’ comprensibile, dunque, il ruolo fiduciario ad esso attribuito.

Infatti, il DG è nominato dal Sindaco o dal Presidente della Provincia sulla base di alcuni criteri. Uno dei quali è la fiducia. In ogni caso, per quanto descritto finora, è necessario che tale ruolo venga ricoperto da professionisti con una notevole competenza gestionale, ma caratteristiche che non dovrebbero mancare ad un DG sono certamente: una certa capacità di coordinamento, moderazione, coraggio, lungimiranza, capacità di “ascolto” sia verso gli organi politici sia verso quelli amministrativi. Non deve essere un despota, poiché è essenziale comprendere l’organizzazione, le prassi fino a quel momento utilizzate nell’ente. Non dev’essere assalito dalla smania di cambiare tutto e subito, ma partendo dall’ascolto e dalla comprensione dei processi egli dovrà intervenire nel modo appropriato per “aggiustare” quegli intoppi che creano inefficienza e caos e introdurre pian piano degli elementi di innovazione e cambiamento sempre adeguati all’organizzazione che si trova di fronte. In caso contrario (introduzione sempre e comunque di modelli e processi innovativi secondo standard preimpostati), il risultato sarebbe certamente controproducente.

Senza esser preso dalla voglia di misurare tutto, strada che porterebbe a un peggioramento e ad un appesantimento della macchina amministrativa (che ha spesso bisogno di snellimento), deve concentrarsi su una serie limitata ma completa di indicatori e di situazioni. Deve puntare al miglioramento simultaneo dell’efficienza e della qualità dei servizi, valutando l’impatto che essi hanno effettivamente sui bisogni dei cittadini. Non bisogna mai dimenticare, infatti, che tutto è indirizzato alla rappresentazione dell’interesse pubblico volta al soddisfacimento dei bisogni reali dei cittadini. Non serve creare una macchina perfetta se poi non è strumento utile a soddisfare i bisogni dei cittadini; a tal fine, un mio maestro in Bocconi provocatoriamente diceva: anche un campo di concentramento è una “macchina perfetta ed efficiente”…

Il DG ha assunto nel tempo la vera e propria veste di manager (alcuni lo definiscono, appunto, “city-manager”, prendendo in prestito un’espressione impiegata nel mondo anglosassone). In alcune situazioni è stato volano di cambiamento e miglioramento, di efficacia e di efficienza. In altre, solo una figura istituita come “riciclo” politico, della quale si poteva fare tranquillamente a meno. Questo motivo è sufficiente a spiegare i recenti cambiamenti legislativi che di fatto limitano moltissimo il ricorso a tale figura?

C’è da specificare, infatti, che il DG, introdotto nel 1997, legge n. 127 poi confluita nel TUEL (d.lgs. 267/2000) art. 108, poteva essere nominato, oltre che dal Presidente della Provincia, dal Sindaco di un Comune con popolazione superiore a 15.000 abitanti (o gruppo di Comuni che insieme superassero tale soglia). Con la motivazione dei tagli alla spesa per gli enti locali, la Legge Finanziaria 2010 (art. 2, comma 186 lettera d)) ne ha previsto la soppressione per quanto concerne i Comuni. Successivamente,  il d.l. n.2 del 25 gennaio 2010 ha modificato tale disposizione generale, prevedendo la soglia dei 100.000 abitanti quale condizione per la possibile nomina del DG (tale decreto è stato convertito in legge il 26 marzo 2010, legge n.42).

Di fatto, dunque, mentre per le Province non cambia nulla, da quest’anno il DG potrà essere nominato soltanto nei Comuni con popolazione superiore ai 100.000 abitanti.
Personalmente son convinto che, sebbene ci sia certamente stato in alcune situazioni un ricorso esagerato a tale figura, anche nelle organizzazioni in cui poteva essere evitato, nella stragrande maggioranza dei casi questa figura, se ricoperta da professionisti validi e rispondenti alle caratteristiche sopra descritte, ha apportato un miglioramento decisivo e sostanziale anche negli enti di media e medio/piccola dimensione. Il pensiero del legislatore è stato evidentemente diverso, ritenendo questa (e non auto blu, cellulari di servizio, viaggi, computer e i-pad in regalo, ecc. ecc.) la prima spesa da tagliare.

Vedremo, a questo punto, dal momento che tale figura era nata da un’esigenza precisa e riconosciuta nel mondo degli enti locali, quali saranno le conseguenze della quasi totale cancellazione di questa professionalità.

Dalla Bocconi i risultati di uno studio su 2.236 progetti. La causa: un approccio ancora troppo giuridico allo strumento.

Fonte immagine: www.scuolaedilelecce.it

[Articolo pubblicato su "Il Salentino" del 20/09/2009]

La realtà delle operazioni di Project Finance negli enti locali italiani è impietosa: si osserva, infatti, una mortalità di quasi il 90% di tali operazioni.
E’ il risultato fornito da una ricerca realizzata e pubblicata in un rapporto dell’OCAP (Osservatorio sul Cambiamento delle Amministrazioni Pubbliche) dal nome “Le operazioni di project finance: stato dell’arte e indicazioni per il futuro”, a cura del Prof. Fabio Amatucci e della Prof.ssa Veronica Vecchi (area Public Management and Policy – SDA Bocconi).

Il Project Finance, tradotto spesso in italiano con i termini “finanza di progetto”, è uno strumento impiegato per il finanziamento di opere pubbliche che già da molto tempo viene utilizzato in altri Paesi e la cui diffusione nelle Pubbliche Amministrazioni italiane è stata, in questi anni, notevole. Per fare un esempio, lo scorso anno si calcolava un totale di circa 80 operazioni per Aziende Ospedaliere e di circa 4.000 operazioni riguardanti enti locali.
Purtroppo, però, nonostante in sé lo strumento presenti tutte le caratteristiche affinché, se impiegato in modo coerente, nelle operazioni opportune e con tutte le analisi preliminari di cui necessita, possa essere considerato validissimo nel finanziamento (a impatto “zero” per le Amministrazioni Pubbliche) di opere che possono migliorare in modo sostanziale la qualità della vita dei cittadini, il 90% delle operazioni dell’ultimo triennio non ha trovato realizzazione.

Data la sempre maggiore scarsità di risorse finanziarie a disposizione degli enti locali e i vincoli stringenti del Patto di Stabilità (nato per arginare la crescita della spesa pubblica e garantire la compartecipazione degli enti territoriali agli equilibri generali di finanza pubblica), il Project Finance può rappresentare una leva molto valida per finanziare, mediante capitali privati, investimenti di certe dimensioni e con determinate caratteristiche. Il privato recupera, poi, i mezzi finanziari investiti mediante i ricavi e gli utili derivanti dalla gestione dell’opera (ad esempio, le tariffe di un parcheggio, i canoni di locazione di un edificio pubblico). Pertanto, perché l’operazione possa realizzarsi pienamente, è necessario che il progetto presenti una certa validità in termini economico-finanziari. Le opere per le quali si trova maggiore applicazione dello strumento sono: impianti sportivi, parcheggi, ospedali, cimiteri, edifici pubblici.
Alle motivazioni precedentemente espresse, si possono aggiungere ragioni di natura qualitativa dei progetti o, ancora, di riduzione dei tempi che vanno dalla progettazione al cantiere.

Dalla ricerca in questione, però, emerge il ritratto di una Pubblica Amministrazione ancorata a vecchi principi di gestione. Un approccio strategico-manageriale stenta ancora a diffondersi nei livelli direzionali degli enti locali italiani in favore di un più diffuso approccio giuridico-burocratico alle questioni, in questo caso agli strumenti di finanziamento.
Comprendiamo meglio queste affermazioni analizzando brevemente i dati presentati nella ricerca.
Una precisazione: le operazioni di Project Finance si suddividono in operazioni a iniziativa privata (il privato presenta la proposta di progetto per la realizzazione e successiva gestione dell’opera pubblica) e operazioni a iniziativa pubblica (l’ente presenta un progetto preliminare al quale il privato deve conformarsi).
La ricerca prende in esame le 2.236 operazioni avviate tra il 2005 e il 2008. Tra queste, solo 274 sono state aggiudicate. Il resto (circa il 90%, appunto) si è “perso” nelle fasi intermedie, comportando comunque il sostenimento di costi che si sono poi rivelati inutili, con evidente sperpero di denaro pubblico. Più della metà delle operazioni in esame riguardano iniziativa privata. Tra queste, soltanto il 9% aveva alla base uno studio di fattibilità realizzato dalla stazione appaltante (l’ente).

Tutte le operazioni non realizzate sono fallite perché presentano comprovate mancanze da parte delle relative Amministrazioni. Ne cito alcune. La ricerca dimostra come nella maggior parte dei casi si è trattato di scarsa verifica della pre-fattibilità, dei rischi e dell’impatto nel medio/lungo termine relativi al progetto. Un’altra grave mancanza è attribuibile alla mancanza di chiarezza da parte dell’ente, che ha comportato un’assenza di proposte dei promotori e, quindi, un fallimento dell’intera operazione. Ancora, va sottolineata una scadente programmazione delle finalità dell’investimento con riferimento al contesto territoriale.
Presentati questi dati della ricerca, possiamo riprendere il giudizio sulla questione ed affermare nuovamente e con maggior convinzione che negli enti locali italiani manca ancora un approccio manageriale (attenzione: non va identificato con “il far quadrare i conti!!”) alle politiche da intraprendere in favore delle comunità amministrate ed agli strumenti necessari per poterle realizzare.

Nel caso specifico risulta evidente, ma non si corre alcun rischio se si fa un tentativo di generalizzazione: gli strumenti di finanziamento, in particolare il Project Finance (ma si potrebbe fare l’esempio di tanti altri strumenti finanziari che si è cercato di introdurre negli ultimi anni nella P.A.), vengono ancora osservati e gestiti sottoforma di operazioni giuridiche, sotto l’aspetto puramente procedurale, trascurando gli aspetti e le valutazioni economiche essenziali per la loro validità. La speranza è che in futuro gli enti acquisiscano e impieghino sempre maggiori competenze in tali valutazioni. Anche perché, come affermano i due docenti della Bocconi a commento dei risultati, “l’approfondimento di tali aspetti darebbe maggior potere negoziale alle Amministrazioni Pubbliche nei confronti dei privati” e, dico io, in un momento in cui gli enti sembrano perdere credibilità ed autorevolezza nell’ambiente di riferimento, non è certamente un fatto trascurabile.

(Fonte immagine: http://www.kdubiq.org)

Rielaborazione da:“Società partecipate: più politica e più management. Con attenzione al cittadino”
[Articolo pubblicato su "Il Salentino" del 20/04/2009]

Una questione di grande importanza nell’economia nazionale e nella Pubblica Amministrazione è quella delle aziende di servizi pubblici di proprietà degli Enti locali, definite “società partecipate” data la loro natura giuridica sotto la forma di società di capitali e la proprietà di tutto o di parte del loro capitale in capo a Comuni e Provincie. Un discorso più ampio andrebbe fatto sulle società partecipate in generale, anche quelle statali e regionali, ma in quest’articolo (per ragioni di spazio ma anche di efficacia dell’analisi) pongo l’attenzione sull’ambito locale.
Una grossa fetta delle società in esame è “a totale partecipazione pubblica”, cioè il capitale è interamente di proprietà dell’Ente locale.
Queste società, di solito nella forma di s.p.a. (società per azioni) o s.r.l. (società a responsabilità limitata), forniscono servizi agli Enti proprietari in base ad un affidamento da parte degli stessi e secondo delle regole precise che la legge ha progressivamente fissato. Una totale o maggioritaria partecipazione dell’Ente nel capitale della società garantisce la possibilità di un affido diretto (“in house”) di servizi pubblici senza la necessità di avviare una gara di selezione pubblica, anche se nel secondo caso occorre comunque procedere alla nomina del socio privato mediante selezione pubblica. Questo avviene in quanto tali società vengono considerate “parte dell’Ente proprietario”, il quale deve risultare beneficiario della quasi totalità delle attività svolte da esse e deve esercitare un controllo su di esse come fossero settori dell’Ente stesso. Tra l’altro quest’impianto è stato soggetto a numerose critiche e volontà di cambiamento (basti pensare alle misure proposte dall’ex Ministro Lanzillotta) perché definito “lesivo della concorrenza”.
L’opportunità di esternalizzare determinate attività mediante l’affido a queste società trova radici sia nella carenza di personale all’interno dell’Ente (elemento che ne impedisce di fatto l’esecuzione in economia) sia nell’esigenza di maggiore flessibilità, competenza, efficienza ed efficacia che una struttura aziendale sul modello privatistico, seppur di proprietà pubblica, può garantire.
La figura della società partecipata si presenta come moderna discendente delle vecchie “municipalizzate”, modello che entrò in crisi per via della cattiva gestione e dei risultati negativi che essa produsse. Non mi soffermo ad analizzare l’evoluzione normativa sull’argomento, che potrebbe partire dai primi del Novecento, in quanto il senso dell’articolo è strettamente economico-manageriale, un parere sulla grande questione della gestione di queste aziende. Comunque vari sono stati gli interventi normativi negli anni Novanta, culminati nell’importante regolamentazione da parte del d.lgs. 267/2000 (TUEL), artt. 112 e ss.
La questione nodale del discorso va posta sulla corporate governance di queste società. Cioè sulle modalità di governo, di decisione e gestione. Perché? L’Ente locale è nello stesso tempo il proprietario e il beneficiario (trasposto nei cittadini) dei servizi pubblici. La società, per sua natura, è orientata ai risultati e all’efficienza, ma si trova a dover erogare servizi pubblici verso l’Ente che deve tutelare l’interesse dei suoi cittadini, pur essendo proprietario (socio) e, dunque, avendo una necessità di orientare la gestione ai risultati. Da una parte orientamento alla massima soddisfazione dell’interesse dei cittadini, massima quantità e qualità dei servizi, dall’altra orientamento all’efficienza e, almeno, al pareggio di bilancio.
Come direbbero i miei maestri di management pubblico, è il famoso dibattito committenza-proprietà che è connaturato alla questione.
Osservando l’andamento delle società partecipate in Italia, dove ce ne sono anche diverse di grandi dimensioni (anche quotate in Borsa), si può vedere come molte di esse abbiano finito per divenire carrozzoni inefficienti asserviti a discutibili decisioni di alcuni politici, generatori di sprechi notevoli, spesso utilizzate per assumere con maggior flessibilità una quantità di lavoratori insostenibile per il loro bilancio. Molte fra esse sono giunte a produrre perdite notevoli e guai seri per le casse degli Enti, chiamati a ripianare le perdite e garantire i creditori a causa della situazione di dissesto delle società.
Nonostante questo, però, non sono sfavorevole ad un rapporto di fiducia tra politici e manager, purché si tratti di manager capaci. Mi spiego. Il futuro della corporate governance di queste società, per risolvere i conflitti o le degenerazioni che negli anni il rapporto committenza-proprietà (aggravato da un cattivo uso delle decisioni politiche) deve essere orientato secondo questa condizione: più politica e più management. Sono profondamente convinto che le società partecipate possano assumere un ruolo sempre migliore, orientato al miglior soddisfacimento dell’interesse pubblico e ad una contemporanea corretta gestione aziendale. Ad una condizione: che la politica riscopra il suo “alto” valore, il suo compito più nobile. In questo senso la politica deve saper esprimere una visione innovativa di lungo periodo, anticipando e interpretando il cambiamento mediante un disegno strategico di ampio respiro in grado di dare risposte ai bisogni emergenti delle comunità amministrate.
Le Amministrazioni devono essere capaci di definire una direzione di marcia per le società partecipate, orientate ad una gestione efficiente ma al contempo diretta alla qualità dei servizi erogati ai cittadini, e operare un opportuno controllo sull’effettiva attuazione. E questo ruolo, la politica (che in questo caso rappresenta la proprietà), lo deve tradurre nella nomina di un management di fiducia, secondo un rapporto virtuoso e fisiologico tra politica e management, capace in concreta autonomia di tradurre a sua volta in atti di gestione le linee guida, l’indirizzo strategico definito. Per realizzare questa visione, quindi, è necessaria più qualità nell’azione politica e più qualità nel management.
Tutto questo nulla ha a che fare con la condizione dell’influenza politica sulle decisioni dell’impresa. Anzi, come detto, è l’unica via per salvaguardare il ruolo alto della politica, l’interesse dei cittadini e la buona gestione.
In ultimo, ma prioritariamente in termini di importanza, occorre dare più forza al cittadino-utente, perché possa avere una sicura tutela mediante, ad esempio, meccanismi ben strutturati di rimborso in caso di performance a livelli inferiori agli standard definiti, e perché possa svolgere un ruolo determinante in termini di corretta informazione e di partecipazione, mediante una valutazione incisiva dei servizi. Queste tesi sono sostenute con forza dai più grandi studiosi della materia e, tra l’altro, miei maestri. In particolare il Prof. Valotti e il Prof. Longo, Università e SDA Bocconi.

Più politica, più management e più cittadino: ecco le mie direttrici per una svolta nella governance delle società partecipate.

[l'argomento è molto delicato e in costante evoluzione normativa, basti pensare alle novità introdotte dal d.l. 112/2008 convertito nella l. 133/2008 che hanno fortemente limitato il ricorso a tale strumento]